Daryus

Cultura organizacional, controles internos, gestão de riscos. Essas expressões estão incorporadas ao vocabulário de executivos e tomadores de decisões das empresas. Mas será que, no dia a dia, o empresário brasileiro coloca em prática os princípios encerrados em cada uma delas?
Não há uma resposta simples para esta pergunta. Primeiramente, é fundamental entender que a busca por melhorias na gestão de negócios, principalmente no que tange à administração de riscos - sejam eles quais forem! -, não se limita a um exercício mais eficiente de controle. É preciso também criar retaguardas para enfrentar imprevistos (que o digam as empresas que sofreram perdas com o blecaute de 10 de novembro!) e buscar um conhecimento efetivo e profundo da empresa e da atividade por ela desempenhada.
O que vem me perturbando há muito tempo, principalmente quando se fala em "controles internos", é a percepção, por parte de muitas pessoas, de que o maior obstáculo a ser enfrentado é justamente a falta de apoio por parte dos administradores e dos gestores do negócio. "Não existe cultural organizacional", queixam-se os profissionais.
A "cultura do descontrole" tem atrapalhado - e muito - os profissionais de controles internos e compliance. Incumbidos de zelar pelo cumprimento das diretrizes de cada departamento e pelo eficaz desempenho em cada área de negócio, esses profissionais raramente encontram o apoio necessário para realizarem esse trabalho, no qual têm de lidar com uma ampla variedade de fatores: pessoas, sistemas, recursos financeiros, processos, leis, regulamentos etc.
Em meu livro, comento: "Se o custo do controle for maior que o beneficio, devemos avaliar a sua necessidade". Mas nem todos os processos devem ser tratados assim: se não houver uma boa elaboração do controle ou do modelo de gestão de risco, pode ser que o custo venha a se tornar prejuízo. E, dependendo do tamanho deste, é possível que a empresa não tenha condições de incorporar.
E o que é cultura organizacional? De acordo com o portal Wikipédia, ela é o conjunto formado por valores éticos e morais, princípios, crenças, políticas internas e externas, sistemas e clima organizacional. São regras que todos os membros devem seguir e adotar como diretrizes e premissas para guiar seu trabalho.
Portanto, a gestão de controle e de risco deve promover alterações na forma de pensar, agir e aplicar as políticas e processos. Mas essas mudanças devem estar focadas no fortalecimento da organização, na manutenção e/ou aumento dos resultados para os investidores e, também, na melhoria do emprego e dos salários dos colaboradores. Todos esses aspectos são de suma importância para a sustentabilidade organizacional e social.
É preciso deixar bem claro que a cultura da organização também ajuda na resolução de problemas internos. Sempre que bem entendida, ela pode diminuir conflitos e diferenças, fazendo com que o controle da gestão venha a desenvolver uma imagem positiva da organização na mente de quem a conhece e trabalha por ela.
Mas nem tudo é vantagem. A formação de uma cultura organizacional pode impedir que a empresa cresça, justamente quando se tende a impor obstáculos às mudanças, à diversidade e às fusões e aquisições.
A questão organizacional é de extrema importância, pois, sem ela, nenhum controle será implementado, seguido e/ou aprimorado. Afinal, deve existir um patrocinador que, na maioria dos casos, será o administrador ou algum gestor nomeado por ele. Portanto, os controles internos e a cultura de controle são fatores interdependentes e complementares.